Общие задачи организации банковской деятельности
Одной из задач БМ является организация деятельности денежно-кредитных институтов. "Организовать" - означает предпринять систему действий в условиях разделения труда. Главное в процессе организации деятельности банка и его структурных подразделений состоит в том, чтобы реализовать, по крайней мере, три наиболее существенные цели - добиться высокой рентабельности, достаточной ликвидности и безопасности банка. Разумеется, у банка могут быть и другие цели (например, количественный и качественный рост объема операций, собственного капитала, банковских резервов), однако именно указанные цели являются наиболее существенными.
Задача организации банковской деятельности состоит в том, чтобы посредством разделения труда, создания организационных структур (отделов, групп, управлений, комитетов и т.п.) содействовать реализации целей банка. Задача организации заключается также в том, чтобы наладить работу персонала организационных структур в соответствии с поставленными целями и координировать эту работу.
Организация деятельности в банках имеет ряд особенностей. Эти особенности вытекают из специфики банка как предприятия и природы его продукта. Продуктом банка являются платежные средства, де нежные капиталы, различного рода рыночные услуги. Они и выделяют банк из множества разновидностей предпринимательской деятельности,
делают эту деятельность, с одной стороны, обособленной от других производств, а с другой стороны, тесно связанной с ними. Банки являются порождением обмена, и, будучи элементом рыночных отношений, они ближе расположены к потребностям своих клиентов. Именно в этой связи БМ и организация работы в банке в большей степени носят децентрализованный характер, ориентация на рынок приводит к перемещению компетенции решения к рыночной среде, требует принятия решения на месте предоставления услуги. Поскольку при этом свои услуги банк предоставляет по месту их потребления, число филиалов у банка больше, чем у промышленного предприятия. Специфика банка, ориентирующегося на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов, в связи с чем значимость организации работы с персоналом приобретает повышенное значение.
Принципы организации банковской деятельности
Специфика банковской деятельности определяет необходимый набор структурных подразделений кредитной организации. Не случайно в любом банке всегда существуют такие подразделения и службы, как: Совет банка, правление, администрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.
В Совет банка, как правило, входят его учредители. Число учредителей и пайщиков у многих банков довольно значительно, иногда достигает нескольких десятков. Так, в одном из московских банков их более 50. Учредителями банков часто выступают государственные структуры, поэтому частными такие банки можно назвать лишь условно. В чистом виде, однако, есть и частные банки, где учредителями выступают отдельные частные лица. Преимущественной формой собственности для банков в мировой практике является акционерная форма собственности, где как учредителями (акционерами) являются юридические и физические лица. Совет банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегодные собрания учредителей и пайщиков, принимает или может принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности.
Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство банка, утверждает стратегические направления его деятельности. В состав Правления входят высшие руководители (менеджеры) банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руководители важнейших подразделений банка. В Правление могут входить (или возглавлять его) также лица, владеющие полностью либо частично данной кредитной организацией.
В блок общих вопросов управления входит организация планирования, прогнозирования деятельности банка, подготовки и разработки методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятельности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.). Чаще всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономического управления. Его деятельность сконцентрирована на анализе текущей деятельности (доходы, расходы, прибыль, ликвидность), формировании уставного капитала, планировании деятельности головного подразделения банка и филиалов, методическом обеспечении. В самостоятельное управление (дирекцию) может быть выделено управление финансами.
Коммерческая деятельность (четвертый блок) охватывает организацию различных банковских услуг - кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие активные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческих (платных) началах. Этот блок является центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и др.
В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение.
Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др.
Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному (шоку относят и отдел инкассации (в тех банках, которые имеют разрешение на сбор наличных денег).
Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры КБ. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин, и, соответственно, особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.
Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.
В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур банка. К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.
В состав матричных моделей входят двух- и трехмерная матричные модели.
Функциональная модель
Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.
Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности.
В процессе создания специализированной структуры банку зачастую важно заниматься не всеми видами деятельности, а выбрать стратегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разработать целевую установку, стратегию и обозначить ресурсное обеспечение. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать самостоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. Отсюда вторая модель линейной организации банковской структуры - дивизионная модель, ориентированная на определенные отрасли деятельности.
Дивизионная модель
В банковском бизнесе отдельные отрасли (зоны) деятельности рекомендуется подразделять на три части: "кредит", "финансы" и "вложение капитала" (или, по английской терминологии, "коммерческую банковскую деятельность", "инвестиционную банковскую деятельность" и "трастовую банковскую деятельность"). Первая при этом тесно взаимодействует с кредитным рынком, вторая - с денежным рынком и рынком капиталов, третья - с рынком услуг по управлению имуществом. Каждой из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.
Более того, в современных условиях устойчивой остается традиция, при которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области. Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капиталов.
Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк.
Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов.
В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.
Другие модели линейных структур
Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона.
Четвертая модель организационной структуры банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение.
Помимо рассмотренных четырех линейных моделей структур банка на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов деления организационных структур.
Двухмерная матричная модель
Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям как банка, так и клиента.
Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта.
При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов, ориентировать сбыт продуктов по новым каналам.
Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб -централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено - группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей.
Трехмерная матричная модель
Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов. В этом случае трехмерная матричная структура будет выглядеть следующим образом.
Сильная сторона трехмерной матричной модели состоит в том, что в процессе принятия решения сталкиваются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.
Многомерные матричные модели
Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В этой модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на -ребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса.
Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры управления призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. QyTb командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.
При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятий и группы консультирования частных клиентов. Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.
В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.
Выбор организационной структуры
Рассмотренные модели построения организационных структур банка показали, что не существует единой оптимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, особенностей организации. Банк может быть создан в виде сберегательного банка, в виде ипотечного кредитного института, трастового банка, института мелкого кредита и т.п., и в каждом данном случае конкретные приоритеты в его деятельности станут важнейшими факторами, обусловливающими ту или иную организационную структуру. Банки подразделяются по типу собственности (государственные, акционерные, кооперативные, частные, смешанные, иностранные), по правовой форме организации (ОАО, ЗАО, ООО и т.), по функциональному назначению (эмиссионные, депозитные, коммерческие), по характеру ведения операций (универсальные, специализированные), по обслуживающим отраслям, по наличию филиалов, по масштабам деятельности, по специальному назначению (банки развития, муниципальные, ипотечные),по степени взаимозависимости (головной, дочерний), по степени делегирования особых полномочий (уполномоченные банки, банки-агенты) и т.д.
Та или иная организационная структура банка зависит также от определенных нормативных требований. Известно, что органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда документов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, вытекающее из характера деятельности нового кредитного института. Согласно правовым нормам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банковского надзора о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в части изменений в сфере деятельности, капитала или внутренней организации. При создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом его правовая форма (акционерная, кооперативная и прочее), какие структурные подразделения (управления, отделы и т.п.) должны быть образованы.
Причины изменения организационной структуры
Создание соответствующей системы организации банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых ви- дов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его санации, слия-ния или поглощения.
Т.о., организационная перестройка, совершенствование работы КБ, становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин. Важнейшие здесь внешние факторы:
- изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;
- развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;
- потеря банком конкурентоспособности вследствие неэффективного предложения и продажи банковского продукта;
- технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления банком;
- жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.
К внутренним причинам, относятся:
- быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;
- расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках, нередко при неизменности штата сотрудников;
- перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса;
- несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения;
- слабое управление и руководство;
- низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;
- наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов;
- потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и открытии филиалов, учреждении дочерних компаний и др.
Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затрагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий лиц, принимающих решения. Это означает, что реорганизация при всей необходимости и полезности для банка не может не порождать определенных проблем, связанных с расходами, затратами времени для создания и отработки нового механизма управления. Реорганизация не может проводиться повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административном механизме), реорганизационные меры не должны следовать одни за другими.
Содержание изменения организационной структуры
Реорганизация управления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка.
Осмысление линии поведения банка (философия деятельности) обычно затрагивает его отношение к рынку продуктов, доле банка в соответствующем сегменте этого рынка, географии деятельности, клиентам и партнерам по бизнесу, важнейшим общественным задачам . Философия деятельности банка определяет его позицию к факторам достижения прибыли, производительности, экономичности и рентабельности. Стратегия банка и БМ по воплощению этой стратегии - это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и весьма творческая работа, разработка и реализация идей, которые в перспективе определяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этим может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегическая линия поведения банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по их достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кредитной организации.
В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20-40% и более 40%'.
В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:
- перечень своих продуктов и услуг;
- географию своей деятельности;
- долю продажи своего продукта на рынке;
- цели в получении и распределении прибыли;
- принципы достижения плановых целей;
- позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами;
- основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности;
- позицию по отношению к общественным целям и задачам;
- основы кадровой политики;
- способы определения сотрудничества в банке в достижении целей.
Внедрение нового варианта организационной структуры
При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке - на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально.
Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.
При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые (уже существующие) уставы, приказы, распоряжения.
Ряд зарубежных банков практикуют составление делового устава и организационного устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руководителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка, отделов коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным департаментам, трастового подразделения, включая описание региона размещения и выполняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчетностью, статистикой и анализом). В деловом уставе отдельно показываются задачи и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета.
В организационном уставе отражаются обязанности и полномочия правления банка и его членов, генеральной дирекции, управления делами, порядок выборов и назначений, дается описание правил и ограничений, в том числе в процессе создания и упразднения коммерческих отделов, дочерних обществ, представительств за границей, содержатся положения о проверках, ревизиях, составлении отчетов по отдельным направлениям деятельности, годовом отчете, а также описываются требования к персоналу и требования сохранения коммерческой тайны.
Проведение реорганизации предполагает всесторонний контроль за эффективностью создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), так и инструменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты по отдельным статьям расходов). Особым объектом контроля выступает также процесс управления (принятие решений).
Проводимые реорганизационные мероприятия должны также содействовать улучшению процесса принятия решений.
Как уже отмечалось, задача банка состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений. Для этого банк должен: определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи.
Определение задач подразделения
Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:
- деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;
- ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;
- выделение определенного размера ресурсов, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.
Координация достигается не, только посредством установления полномочий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредст-вом обмена информацией через директивную коммуникацию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную коммуникацию (совместные заседания, совещания), независимую коммуникацию (информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач). Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, вводить новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проделать значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.
Этапы решения поставленной задачи
Первый этап связан с выявлением и изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаще всего проблема выявляется уже на стадии анализа сильных и слабых сторон банковской деятельности, в последующем ее выявлению способствуют:
- систематический контроль за организацией труда и выполнением профессиональных обязанностей персонала;
- индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;
- регулярные опросы сотрудников;
- организация в банке рационализаторской работы;
- стимулирование коллективного изучения проблемы;
- изучение опыта работы в других банках, сравнительная оценка сложившейся организации с работой других кредитных институтов;
- всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитическими группами.
На втором этапе определяется план действий по решению проблемы.
Третий этап предусматривает анализ причин, вызвавших образование проблемы
Четвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обусловивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных вопросов, определить последовательность в решении конкретных задач и достижении обозначаемых целей.
Пятый этап охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит генерирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эффективно решить общую задачу совершенствования деятельности управленческой структуры
Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вариантов. Существенно также и определение диапазона руководства - количество должностей, подчиненных одной властной инстанции. Конечно, величина иерархичных единиц устанавливается в каждом отдельном случае индивидуально, однако существуют определенные индикаторы, которые отражают построение модели управления. На число должностей, подчиненных одной инстанции, оказывают влияние:
- величина банка или его подразделения (головного офиса, филиала, представительства и т.п.), определяемая численностью его сотрудников;
- степень делегирования компетенций (при большем делегировании полномочий нагрузка на высшие эшелоны власти банка уменьшается);
- квалификация и опыт имеющихся в банке управляющих высшего и среднего звена (при отсутствии достаточно квалифицированных руководителей повышенная административная нагрузка падает на ограниченное число опытных сотрудников организации);
- субъективное желание руководителей подчинить себе работу сотрудников (обычно руководство по всем участкам работы, излишняя централизация приводят к мелочной опеке, нехватке времени и энергии руководителей на осмысление стратегических направлений развития банка как предприятия).
На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта (построение новой организационной структуры, внедрение модифицированных правил ведения работ и др.). В процессе внедрения проекта совершенно обязательными станут корректирующие мероприятия, его совершенствование, уточнение введенных правил.
Инструменты решения задачи
Основными инструментами являются: разделение совокупной задачи на составные части; право выносить и отдавать распоряжения; воздействие; информация.
Разделение совокупной задачи на составные части приводит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются количественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающееся наиболее простым, предполагает деление задачи внутри каждого этапа и называется горизонтальным. В этом случае каждый, кто выполняет задачу, обрабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду операции на данном уровне). Наиболее важным считается качественное разделение задачи. Качественное разделение предусматривает сортировку задачи от одного этапа к другому; такое разделение получило название "вертикальное". При вертикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителей задачи на определенной деятельности, что требует специальных знаний, использования специальных методов.
После разделения общей задачи на составные части необходимой становится их консолидация в форме определенной организационной единицы, где каждый сотрудник полностью загружен и обладает соответствующей квалификацией.
Исполнителем задачи может быть та или иная должность, отдел или коллегия. Наименьшая единица - должность. Одна должность, естественно, занимается одним лицом - сотрудником банка. Для достижения поставленных перед организацией целей каждая должность наделяется правами и обязанностями. Обязанности состоят из совокупности поставленных и решаемых задач; права сравнивают с компетенцией. Обязанности и права делают возможным выполнение задач (естественно, при условии согласованности задач, способности, компетенции и ответственности носителей задач).
Компетентность чаще всего разделяется по виду должностей. У руководящих должностей по существу доминирует компетенция по принятию решений, распоряжений и улаживанию споров, т.е. эти должности обладают компетенциями распоряжения и исполнения. У исполнительных должностей такие виды компетентности отсутствуют, на первом месте у них - профессиональная компетентность.
В отделе сосредоточено несколько должностей. Отдел фактически интегрирует взаимосвязанные должности, требует согласовывающих действий внутри него. При формировании отделов (секторов) в банке руководствуются определенными критериями.
Целью коллегий является совместное решение задач, относящихся к различным должностям и отделам. Члены коллегий не освобождены от постоянной работы в другой организационной единице, являющейся для них основной.
Инструментом решения поставленной задачи является также право отдавать распоряжения. Этим правом обладает руководитель, который обязан при помощи своего влияния и ответственности обеспечить достижение деловых целей. Распоряжение устанавливает, кто будет заниматься проблемой и как ее следует решать. Чтобы отдать такое распоряжение, руководитель должен обладать особыми профессиональными и личными качествами. Распоряжения подчиненному могут отдаваться как единственным руководителем (однолинейная система), так и несколькими (многолинейная система). В однолинейной системе сотрудник подразделения отвечает за свои действия исключительно перед своим руководителем. В многолинейной системе сотрудник подчиняется не одному, а не-скольким руководителям. Многопрофильная зависимость ведет к высокой профессиональной компетенции в распорядительной системе. Каждый работник напрямую связан с руководителем, компетентным в решении соответствующей задачи.
Среди инструментов решения поставленной задачи выделяется также право выносить решение. Это право может быть двух видов: в виде участия и в виде делегирования полномочий. Участие отражает деятельность нижестоящих уровней в процессе принятия решений на вышестоящих уровнях. Нижестоящий сотрудник может выслушать принятое решение, принять его к сведению, а может не согласиться с ним (право вето). Делегирование характеризует деятельность вышестоящих звеньев; оно предусматривает передачу полномочий принятия решений подчиненным инстанциям. Масштаб делегирования зависит от существа задач и квалификации сотрудников. Права и обязанности отдельных подразделений банка и его сотрудников при решении поставленной задачи имеют существенное значение. Через них оказывается влияние на создание организации банка. Важно, однако, не только правильно выстроить систему организации банковской деятельности, но и развивать ее. Эту задачу выполняет стандартизация, с помощью которой делается попытка заменить отдельные случайные правила общими, чтобы тем самым обеспечить согласованность в выполнении поставленных задач, в том числе по возможности за счет небольших расходов по координации.
Стандартизация как форма управления может касаться как самих процессов деятельности, таки прогнозирования, планирования и контроля. При этом важно также использовать некоторые ограничения действий, единую документацию, руководствоваться единой культурой предпринимательства. Стандартизация процессов - наиболее важная и распространенная форма управления. Если этапы процесса имеют один-единственный код решения поставленной задачи, то используется жесткая программа. Другая возможность для стандартизации выражается в прогнозировании результатов. Такая практика, называемая объективным менеджментом, прогнозирует результат деятельности и упрощает тем самым планирование для нижестоящих субъектов.
Инструментом решения поставленной задачи является также информация. Ее сбор, обработка, накопление, оценка и передача в последнее время приобрели повышенное значение. Информация в банках признана четвертым фактором производства в статье затрат. Создание базы данных, ее использование в решении текущих и стратегических задач во многом способствует достижению поставленных целей. органы управления, применяемые инструменты управления, процесс принятия решений.