Содержание и функции планирования
Теория управления выделяет следующие основные функции менеджмента: постановка целей, прогнозирование и планирование, организация, распоряжение, координация, мониторинг и контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл. Планирование занимает в этом ряду особое место не только из-за того, что является первым этапом данного цикла, но также и потому, что определяет методологию и технологию всех остальных процессов менеджмента. Более того, все элементы банковского менеджмента можно связать между собой именно единым плановым процессом, так как в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обусловливаться следующими факторами:
- задачами, которые решает банковская организация;
- прогнозируемым и текущим состоянием внешней среды: экономической ситуации в целом, состоянием рынков, на которых действует банковская организация;
- внутренними возможностями банка: состоянием его активов и пассивов, возможностями и квалификацией банковского персонала;
- принципами делегирования полномочий руководителям различных уровней, т.е. степенью децентрализации процесса управления.
Каждый из этих факторов так или иначе связан процессом банковского планирования, функциями которого являются:
- определение генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактических целей и задач;
- разработка мер по развитию банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке у конкретных клиентов банка, и планов их внедрения в практику деятельности банка;
- согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом немобилизованных собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;
- определение путей достижения оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;
- уточнение и корректировка перспективных плановых показателей с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;
- определение принципиальных условий, в рамках которых будут приниматься текущие решения о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности;
- структурирование организации и планирование персонала, обеспечивающие решение перспективных и текущих задач банка;
- контроль за выполнением плановых показателей.
Таким образом, планирование может стать консолидирующей основой реализации всех функций БМ и в этом смысле является формой регулирования деятельности банка.
Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучения потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией. Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения. В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.
Принципы организации планирования
Опыт планирования деятельности коммерческой структуры в УСЛОВИЯХ рынка позволяет выделить следующие основополагающие методологические принципы организации данного процесса:
- гибкость и индикативность;
- альтернативность планирования;
- обязательный контроль за выполнением плановых показателей;
- принцип публичности;
- принцип оптимальности;
- интегрированный.
Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой.
Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.
По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования:
- планирование стратегии банка;
- маркетинговое планирование;
- бизнес-планирование;
- оперативное планирование;
- финансовое планирование;
- составление сметы расходов и использования прибыли банка;
- бюджетное планирование;
- планирование текущей деятельности;
- структурирование организации и планирование персонала.
Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации. Решение данной задачи предполагает создание: единого информационного хранилища банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений, единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей; единого регламента планирования деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур.
Цели и задачи стратегического планирования
Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента. Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его позиции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных Сторон, а также его потенциальных возможностей.
Стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации. Цель стратегического управления, - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации. Необходимость постоянного согласования стратегии . и бизнес-планов с изменяющимися внешними условиями, а также детальной взаимной увязки всех разрабатываемых стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаще говорят о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных элементов и связывающие их управленческие, информационные и технологические потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества.
Ситуационный анализ
Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ. Без четкого понимания исходных условий, в которых начинается процесс планирования, он превращается в "возведение воздушных замков". Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой
функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые
стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.
Данный анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка. Такой подход позволит получать ряды сопоставимых показателей и качественных характеристик изучаемых процессов, на основе которых затем можно будет анализировать динамику микро- и макроэкономических процессов, выявить существен-ные факторы, влияющие на них, и строить соответствующие прогнозы.
В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:
- изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;
- сегментация рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения на выделенных сегментах;
- оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка.
После анализа возможных сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и т.д.). Далее эти факторы будут использоваться при проведении анализа сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей банка. Ключевые факторы необходимо объединить в группы и оставить только самые значимые из них. Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции, региональные экономические условия и т.д.
При проведении внутреннего анализа оцениваются:
- финансовое состояние банка;
- качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;
- существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;
- адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;
- достаточность уровня квалификации банковского персонала.
Основные выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественное, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности.
Возможности:
1. Расширение использования банковских автоматов
2. Расширение обслуживания состоятельных клиентов
3. Расширение сферы кредитования корпораций
Опасности:
1. Отсутствие ликвидных инструментов финансового рынка
2. Снижение спроса по активным и пассивным инструментам
На основе выводов, сделанных в процессе ситуационного анализа, разрабатываются будущие стратегии развития.
Определение миссии и стратегических целей банка
Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка - это четко сформулированная учредителями причина его существования. Этап ее определения по сути должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при ее создании должны четко представлять как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком (ресурсами, персоналом), которые позволят их реализовать.
При формулировке миссии банка редко встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации и ее цели.
На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.
На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.
Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.
Первое условие предполагает выбор конкретных показателей, которые могли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом: по балансовым статьям (например, объем остатков на расчетных счетах клиентов), по различным расчетным показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на капитал), качественным образом (например, завоевание лидирующего положения на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских услуг).
Второе условие - необходимость определения времени, когда должен быть достигнут результат. С точки зрения выбора горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через пять или более лет, среднесрочные, регламентирующие деятельность организации на срок от одного года до пяти лет, и краткосрочные - реализуемые в пределах года.
Достижимость целей должна тщательно просчитываться и обосновываться в процессе планирования. Выбор стратегии, не соответствующей внутреннему потенциалу организации или недостижимой из-за объективных факторов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территориальной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделений при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля. Непротиворечивость целей - обязательное, но не достаточное условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных (пусть и непротиворечивых целей), она рискует потерпеть 33
Разработка стратегии развития банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.
Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:
- лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;
- лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности;
- фокусирование на определенной "рыночной нише", для завоевания которой используются перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.
Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет различных факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.
Разработка маркетинговой стратегии
Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.
На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:
- предоставление существующих услуг старым клиентам;
- сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночном сегменте (дезинвестиционная стратегия);
- продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);
- продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг;
- предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется по средством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых рынках;
- внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверсификации).
Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя.
Таким образом, в результате разработки стратегии маркетинга у банка должна появиться определенная программа деятельности всех его подразделений, определяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиентам.
Разработка стратегии управления рисками
Маркетинговая программа банка должна учитывать не только перспективы получения будущей прибыли, но и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка в процессе управления рисками.
Стратегия рисков - это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.
Разработка стратегии управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.
В процессе разработки стратегии рисков необходимо:
- определить максимально допустимый с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;
- оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;
- определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого (лимит = объему допустимых потерь (вероятность реализации риска в плановом периоде);
- разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;
- разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных ситуациях.
Система стратегических лимитов банка (и другие плановые показатели), должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий.
Разработка стратегии управления персоналом
Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структур организации решаемым ею задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:
- следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;
- надо выделить самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыльности) банковской организации и разработать систему координации их деятельности;
- необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью под разделений банка;
- следует создать гибкий механизм текущего согласования действий и решений руководителей, отвечающих за различные направления работы, в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;
- организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнения плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов с привязкой к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка соблюдения установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня.
Разработка плана действий
После разработки стратегий банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные и обоснованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.
План действий должен быть разработан для каждого обозначенного при формулировке стратегий сегмента рынка и соответствующих ему продуктов. Он содержит:
- задачи, расписанные по подразделениям и ответственным исполнителям;
- сроки выполнения задач;
- итоговые документы, инструктивные и методические материалы, которые должны быть получены в результате;
- качественные контрольные показатели;
- количественные контрольные показатели;
- этапы контроля и значения контрольных показателей на эти моменты.
Оперативные задачи должны проверяться на предмет их осуществимости и актуальности не реже одного раза в квартал и, при необходимости, пересматриваться. При разработке оперативных задач желательно определить ряд контрольных точек и показателей, которые будут в эти моменты оценивать степень выполнения поставленных перед, исполнителями задач. Данные параметры могут быть собраны в панель контрольных показателей как на уровне банка в целом, так и на уровне его отдельных подразделений для отражения динамики выполнения стратегического плана.
Содержание бизнес-планирования
Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и механизма распределения ресурсов, выделяемых (имеющихся в распоряжении) для выполнения этих задач. Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и обоснованно выбрать конкретный проект его реализации.
Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы преставления стратегического плана и были описаны выше. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового лана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка. Завершающий этап бизнес-планирования (этап построения финплана) имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого лана действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего, объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.
Оценка затрат, обеспечивающих решение задач развития банка
Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходной точкой финансового планирования, так как составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. Часто уже на этапе финансового планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений развития банка, на данном этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых ресурсов (недостаточности внутреннего потенциала банка). Тогда план действий должен быть пересмотрен и найдены менее капиталоемкие альтернативы развития.
Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и увеличения расходов, и использования доли прибыли, направляемых на совершенствование текущих операций. Совокупные неоперационные расходы, связанные с новыми проектами развития и старыми видами деятельности, а также все планируемые направления использования прибыли должны быть отражены в смете использования прибыли и накладных расходов банка, на основе которой затем будет определяться ориентировочный размер достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов финансового плана: следует подбирать варианты, позволяющие получить прибыль не меньшую, чем определено сметой.
Разработка системы лимитов банка
Еще одна группа критериев для отбора вариантов финансового плана формируется в процессе разработки системы лимитов. При разработке стратегии управления рисками банка определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (лимиты). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков - максимальный объем потерь не должен превышать размер собственных средств, капитал банка
Задачи и этапы финансового планирования
Завершает процесс бизнес-планирования построение финансового плана банка. Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов. Роль финансового плана очень велика, так как он:
- позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;
- представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе этого плана разрабатывается план материального и морального поощрения в организации;
- является неотъемлемой частью процесса управления рисками;
- позволяет оценить несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.
Финансовый план может разрабатываться "снизу вверх" или "сверху вниз", но в любом случае обязательным является участие подразделений в процессе планирования.
Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на основе оценки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.
Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.
Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей итерационной схеме:
- планирование использования прибыли (IP), неоперационных расходов (NR), беспроцентных операционных доходов (BOD) и расходов (ВОВ) банка. Определение абсолютной величины необходимой (PN) и достаточной (PD) прибыли банка;
- планирование объемов активных банковских операций (VA) и их структуры;
- планирование процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk);определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;
- планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) на основе прогноза рыночных ставок привлечения ресурсов;
- вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;
- расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (CXJ) банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;
- оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств (CCR);
- сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (СС) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают;
- проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана;
- составление плана формирования прибыли банка;
- построение планового баланса.